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  • : Algérie Pyrénées - de Toulouse à Tamanrasset
  • : L'Algérie où je suis né, le jour du débarquement des Américains, le 8 novembre 1942, je ne l'oublierai jamais. J'ai quitté ce pays en 1962 pour n'y retourner que 42 ans plus tard. Midi-Pyrénées m'a accueilli; j'ai mis du temps pour m'en imprégner...mais j'adore
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De Toulouse à Tamanrasset

 

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Le cirque de Gavarnie

L'Algérie, j'y suis né le jour du débarquement des Américains, le 8 novembre 1942. J'ai quitté ce pays merveilleux en 1962, pour n'y retourner qu'en août 2004, soit 42 ans plus tard...
Midi-Pyrénées m'a accueilli. J'ai mis du temps pour m'imprégner de Toulouse mais j'ai de suite été charmé par ce massif montagneux et ses rivières vagabondes que je parcours avec amour...Ah ces chères Pyrénées, que je m'y trouve bien ...! Vous y trouverez de nombreux articles dédiés à cette magnifique région et la capitale de Midi Pyrénées : Toulouse
L'Algérie, j'y suis revenu dix fois depuis; j'ai apprécié la chaleur de l'accueil, un accueil inégalé de par le monde.......L'espérance d'abord ...Une relative désillusion ensuite...Pourquoi alors que le pays a un potentiel énorme...Les gens sont perdus et ne savent pus que faire....Les jeunes n'en parlons pas, ils ne trouvent leur salut que dans la fuite....Est-il bon de dénoncer cela? Ce n'est pas en se taisant que les choses avanceront.
Il y a un décalage énorme entre la pensée du peuple et des amis que je rencontre régulièrement et les propos tenus dans les divers forums qui reprennent généralement les milieux lobbyistes relayant les consignes gouvernementales...
Les piliers de l'Algérie, à savoir, armée, religion et tenants du pouvoir sont un frein au développement de l'Algérie ....Le Pays est en veilleuse....Les gens reçoivent des ….sucettes...Juste le nécessaire... pour que ....rien nez bouge....
Pourtant des individus valeureux il y en a ....Mais pourquoi garder des élites qui pourraient remettre en cause une situation permettant aux tenants des institutions de profiter des immenses ressources de l'Algérie. Le peuple devenu passif n'a plus qu'un seul espoir : Dieu envers qui il se retourne de plus en plus...Dieu et la famille, cette famille qui revêt une importance capitale en Algérie.

Le vent de la réforme n'est pas passé en Algérie tant les citoyens sont sclérosés dans les habitudes et les traditions relevant des siècles passés....La réforme voire la révolution passera....à l'heure d'Internet, on ne peut bâillonner le peuple indéfiniment...Cela prendra du temps mais cela se ferra...
Pour le moment le tiens à saluer tous les amis que j'ai en Algérie et Dieu sait que j'en ai....C'est pour eux que j'écris ces blogs, quand bien même je choisis souvent mes articles dans la presse algérienne....pour ne pas froisser la susceptibilité à fleur de peau de l'Algérien...

Cordialement,
Le Pèlerin

 

 

 

 

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26 septembre 2010 7 26 /09 /septembre /2010 23:47

Algérie - Quelles réformes pour les entreprises publiques algériennes?

gaz arzew

 

L'analyse des circonstances desmutations imposées à l'entreprise publique économique algérienne montre avec acuité une particularité qu'on peut résumer par la prédominance de la volonté de changement de l'ordre établi par les pouvoirs publics dont les motivations ne nous appartiennent pas de s'y attarder dans le cadre de cet article , la tendance est sans équivoque aucune, sa mise en désuet, de s'inscrire dans une logique différente de celle qui prévalait depuis l'indépendance, de sortir de l'emprise de la doctrine socialiste, de faire désormais des prescriptions du capitalisme la voie à suivre pour les entreprises publiques; mais si cette volonté ne souffre d'aucune équivoque, il n'en demeure pas moins que les techniques, structures et parfois même les attributs les plus élémentaires de la logique capitaliste ne sont justement pas disponibles pour donner à cette volonté de changement, de concrétisation, les atouts nécessaires. Il serait très prétentieux de vouloir lister tous les manquements, néanmoins en citer certains, donneraient certainement un éclairage de nature à restituer à la réalité du terrain toute sa pertinence.

Dans les économies capitalistes, à titre d'exemple, Le reengineering ou BPR (Business Process Reengineering) constitue la base de nombreux processus de restructuration , source de refonte complète des structures organisationnelles dont l'objectif escompté s'articule principalement sur l'ancrage à l'économie de marché, qui sacralise le gain et l'augmentation de la productivité, et de là, accroître les possibilités concurrentielles dans les environnements caractérisés par la recherche incessante de la performance maximale.

Concernant les entreprises économiques algériennes, l'approche adoptée ne s'apparente nullement à la logique structurant le reengineeering, malgré qu'il fût énormément utilisé dans les économies capitalistes à partir des années 90 et présenté comme permettant la proposition de modèle d'organisation qui doit permettre aux entreprises de faire face aux changements incessants et rapides de leur environnement

(HAMMER et CHAMPY 1993, 1995 1996). Certains spécialistes de management d'entreprises économiques en économie capitaliste attribuent au «reengineering» des vertus avérées et insistent sur le caractère systémique de l'opération de restructuration en incluant même le client qu'il ne faut pas considérer comme élément en dehors des préoccupations managériales;« L'organisation (reconfigurée) devrait donc être structurée autour de processus transversaux focalisés sur les clients (…) un processus est un flux d'activités qui, à partir d'une ou plusieurs entrées - matériel, informations , etc. – (Inputs), produisent ensemble un résultat ayant une valeur ajoutée pour le client, qu'il soit interne ou externe à l'organisation» HAMMER ET CHAMPY.

La reconfiguration d'une entreprise selon le modèle proposé touche à tous les paramètres de configuration, il ne peut y avoir de restructuration sans cette préalable avancée par les promoteurs, car ils sont conscients que l'entreprise dans sa configuration initiale et classique se caractérise souvent par une rigidité, une lourdeur, et qu'elle n'est pas initialement conçue pour affronter la concurrence sans cesse grandissante de l'économie de marché et les incessantes mutations de la technologie; donc ils ont préconisé comme seule issue la refonte radicale (reconfiguration) des structures d'entreprises avec intégration des techniques managériales largement valorisées dans les entreprises capitalistes depuis les années 80; qu'on peut recenser sans être exhaustif comme étant:

Management par projet, équipes de travail transversales, démarches qualité, gestion des compétences, équipes de travail transversales, démarches qualité, gestion des compétences, benchmarking etc.

Le recours à l'application de techniques particulières à l'instar du BPR s'est avéré être une solution importante dans l'entreprise capitaliste, indispensable qui fait de la formation dont ses différentes manifestations l'un des axes clés de ce processus de changement que nombre d'entreprises des pays à économie capitaliste ont emprunté, si ce n'est pas dans leur quasi-totalité. Pourrons-nous dire la même chose en ce qui concerne l'entreprise publique algérienne ?

Il est à préciser dans le cadre de cet-article que le reengineering (BPR) se définit autrement que le downsizing, donc le recours aux licenciements des travailleurs ne figure nullement parmi les prescriptions prônées par les spécialistes qui le préconisent. Pour revenir à l'entreprise algérienne publique économique, les réformes économiques n'ont pas pris en considération, ni de prés ni de loin, ce genre de technique ou procédé, le downsizing, largement utilisé par les managers des entreprises économiques au nom des réformes et exigences des mises à niveaux, n'est vu par les décideurs des entreprises en restructuration , embarqués dans des processus de transition que comme moyen d'intervention de sauvegarde d'urgence , mais en aucun cas comme procédé, comme technique s'inscrivant dans une logique managériale; pour eux , le downsizing ou pour conserver leur langage «le licenciement» n'est rien d'autre qu'un moyen d'allégement des charges du personnel, sans se douter le moins du monde que le personnel peut être justement la ressource qui peut permettre de faire la différence et gagner le bataille de la concurrence.

Pour revenir à la technique du reengineering, il est à signaler que malgré la réalité que cette technique n'est officiellement pas associée au downsizing dans les entreprises s'inscrivant de tradition dans l'économie de marché, il semble que plus d'un cas sur deux des réductions de personnel ont eu lieu dans le cadre de projets de ce type. Cette vérité a été vérifiée par plusieurs enquêtes réalisées; à l'instar de celle faite au Canada, qui a mis en évidence que 44% des entreprises canadiennes ayant entamé un projet de reengineering ont diminué le nombre total de postes et licencié du personnel (BERGERON, LIMAYEN 1995). Cette tendance a été confirmée dans d'autres enquêtes empiriques (ASCARY, ROCK et DUTTA 1995 WILLMOT 1994). Vérité qui interpelle la réalité des entreprises économiques algériennes; les managers se doivent de se positionner donc sur l'usage de ces techniques «importées» de milieux et environnements différents, représentant sans coup férir un référentiel idéologique, technique ou procédé à évaluer concrètement en dehors de tout despotisme intellectuel ou engagement théorique.       Il est vrai que l'appréciation empirique n'est pas à envisager vu que les répercussions négatives ne peuvent être supportées en cas de fourvoiement. Eve Chiapelo en soulignant la pertinence de l'unification de la perspective de politisation et de sociologisation de toute idéologie, il écrivit: « L'idéologie dans sa fonction d'intégration du groupe donne un sens à l'organisation sociale et politique d'une société donnée, à l'ordre social.        Il faut ici concevoir le sens comme un ordre, sans devoir se référer à la hiérarchie ou au pouvoir. L'ordre est en premier lieu celui que produit la division sociale des activités. C'est une forme, un agencement; il faut le penser en termes d'organisation. L'intégration à la société institue cet ordre là et lui confère une acceptation plus restreinte qui met l'accent sur le commandement et la hiérarchie».

Le recours à l'insistance sur la pertinence de cette dernière citation, nous amène à nous focaliser sur le rôle de la représentation que la société se fait sur une question particulière, sur un sujet déterminé en faisant l'économie de toute représentation de rationalité instrumentale à la solde d'intérêts occultes ou éphémères. Toute décision de manager se doit d'être de l'intérieur, fortement contextualisée, si l'apport et l'influence de ce qui étranger n'est pas à exclure, il se doit d'être consciemment intégré et savamment adapté.

Si les responsables en charge des entreprises algériennes publiques économiques ont abordé les réformes par la prise en considération des techniques managériales en vogue depuis les années 90 du vingtième siècle dans les entreprises d'économie de marché à l'instar du reengineering comme il a été précisé, ces techniques auraient eu des impacts sur la GRH et lui auraient imprimé une voie originale en se combinant avec les spécificités locales ; et comme conséquences prévisibles l'ouverture des domaines dont l'affectation aurait conduit l'entreprise publique économique algérienne à une configuration qui lui aurait permis sûrement ou du moins avec plus de succès l'amarrage aux exigences de l'économie de marché. Parmi les domaines des politiques de GRH susceptibles d'être affectés, on peut citer:

1-Recrutement (révision des critères d'embauche en mettant en place des procédures basées sur des techniques avérées et culture aseptisée de népotisme et clientélisme)

2- Gestion des départs (licenciement - départ volontaire - mise en retraite …)

3- Définition des fonctions / des postes de travail (redéfinition des emplois autour des processus et non plus uniquement des tâches)

4- Evaluation - détermination de nouveaux critères avec objectivité et prise en considération de l'efficience globale aussi bien du travailleur que de l'entreprise.

5- Rémunération (donner la véritable signification aux négociations collectives, faire en sorte que la démarche communément appelée gagnant gagnant soit une réalité au niveau de l'entreprise)

6- Promotion (en faire un véritable levier et élément structurant de motivation)

7- Leadership et participation (avec le changement du statut des travailleurs, l'étiolement du travailleur gestionnaire - leitmotiv de la GSE pendant pratiquement deux décennies - conduit nécessairement à des transformations du rôle que les promoteurs des changements doivent prendre en considération dans le cadre d'une approche minutieusement étudiée et surtout planifiée.

8- Communication (dans le cadre d'une stratégie planifiée de changement, la mise en œuvre d'une politique de communication devient un impératif dont l'objectif détermine le sort de l'entreprise dans sa globalité)

9- Structuration du temps de travail (ce volet s'avère être d'un impact certain autant sur la qualité de travail que sur la vie des travailleurs, le prendre en considération ne peut que conférer à l'entreprise des avantages de différents natures.

10- Relations industrielles (outsourcing, télétravail…), il devient évident que la configuration du travail subit de façon incessante des transformations, s'en imprégner et se préparer à les affronter n'est pas un luxe. Une gestion efficiente des ressources humaines peut aider l'entreprise à atteindre cet objectif.

11- La formation, prise dans son acceptation la plus large et dans ses différentes manifestations constitue un facteur des plus déterminant dans la mise en place des conditions de développement de toute entreprise et encore de façon plus accentuée concernant le sort des réformes; la littérature spécialisée en a souvent fait de la formation l'élément axial, et ce n'est que légitime; alors que l'entreprise publique économique algérienne en s'inscrivant dans la logique de transformation, la préoccupation formation ne figure nullement parmi les préoccupations des dirigeants des entreprises et encore moins chez les promoteurs des dites réformes; il devient donc évident que s'attendre à ce que l'entreprise publique économique algérienne parvienne à des résultats probants et satisfaisants dénote d'un optimisme exagéré et d'une ignorance de la réalité de l'entreprise et des impératifs de management moderne. En effet, la formation à l'instar de celle que préconisée par HAMMER et CHAMPY 1993 - 1995:

« formation technique et théorique qui a pour objectif d'aider le personnel à comprendre le monde des affaires…de lui donner des outils d'analyse économique et financière qui devraient lui permettre de comprendre la nécessité des changements à amorcer» « il faut envisager la formation comme une donnée constante de travail de chacun, comme l'occasion pour tous , formateurs et stagiaires, de renouveler leur attachement aux valeurs de l'entreprise et de vérifier que ces valeurs fonctionnent bien dans la pratique « (1995)

Pour certains spécialistes, l'importance de la formation dans une entreprise reconfigurée, en changement, en transition acquiert une importance particulière, ils parlent moins de formation en termes d'accroissement de l'habilité et de la compétence du salarié que d'éducation-apprentissage de nouveaux comportements. Cette réalité manque de façon flagrante à l'entreprise économique publique algérienne; ou du moins est loin de paraître comme étant un de ces attributs; la majorité des ces entreprises ne conçoivent pas la formation comme facteur de changement, en admettant l'hypothèse qu'elles ont des programmes de formation; ce qui n'est pas le cas malgré l'obligation légale contenue dans le droit de travail algérien. Constat que nombre de chercheurs ont déjà signalé dans leurs comptes-rendus de recherches, à l'instar de Laradj Tahar, qui a conclu dans son travail de recherche intitulé «l'évolution du rapport entreprise-formation» en écrivant: «les enquêtes font apparaître une stagnation dans l'implication des entreprises. En effet, l'effort de formation n'avoisine que rarement les 3% de la masse salariale brute. L'aspect qualité de la formation est également posé. Les entreprises algériennes n'ont pas développé des pratiques spécifiques et organisé l'action de formation. L'essentiel des efforts dans ce domaine prend la seule forme de formation sur le tas».

On s'est attardé sur la formation, non pas qu'elle constitue l'élément le plus handicapant pour la mise en place des réformes, mais juste comme exemple, comme un écueil parmi tant d'autres qui interpellent tous les spécialistes et concernés en la matière.

La métamorphose de l'entreprise publique algérienne socialiste en entreprise s'inscrivant dans la logique de l'économie de marché dépasse le seul cadre législatif, la seule volonté, même fortement proclamée, se doit dans un premier temps se confronter avec une réalité dont les spécificités lui imprègnent des parcours tout aussi spécifiques qu'originaux, et dans un second temps de se conforter par l'aboutissement de l'objectif assigné.            Ne pas marquer son altérité jusqu'à n'être qu'une fade copie altérée sans consistance et tout aussi suicidaire que vouloir être à tout prix à l'opposé, à être l'autre qui refuse tout ce qui ne lui est pas intrinsèquement lié. Ceci semble être la devise que les promoteurs des réformes économiques se doivent d'arborer en toutes circonstances. Les potentialités tous azimuts sont énormes, les enjeux et les défis d'importance capitale.

*Maître de conférence université de Mostaganem

Bibiographie

ANDRE DELOBELLE, «La comparaison en sciences humaines : une perspective sémiotique». Ouvrage collectif sous la responsabilité de GUY JUCQUOIS et CHRISTOPHE VIELLE – DE BOECK UNIVERSITE 2000.

AMER YAHIA. H, «Eclairage / Quelle stratégie pour l'ALG2RIE ?»

AMOURA AMAR, «Droit du travail & Droit Social – Guide pratique», EL MARIFA EDITIONS, ALGER 2002.

B. LAIRRE, «Pourquoi et comment la fonction RH peut être un acteur stratégique de la transformation des entreprises», in Personnel, n° 374, novembre 1996.

CYERT & MARCH, « A behavorial theory of the firm – PARIS 1969.

Claude Champaud «Prospective et entreprise », DALLOZ. (1983)

DANIEL FAVRE, «changer de représentation …interaction entre émotion et cognition», cahiers pédagogiques 312.

 EDGAR MORIN «Pour sortir du XX° siècle», Seuil, col. Points

GRAWITZ. M (1990) «Méthodes des sciences sociales» Paris 1990 Dalloz.

Giordano Y, «Communication d'entreprise; faut-il repenser les pratiques Managériales ? Revue de gestion des ressources humaines , n°14, 1994.

HABIB BENBAYER, 2007, «Le nouveau comportement des gestionnaires d'entreprises privatisées» in «Formation et production des compétences - enjeux et perspectives » ouvrage collectif laboratoire de recherche sur les économies EURO- MEDITERRANEENES.

J.P. LOUP, « Gestion Sociale», Les éditions d'Organisation, 1986.

J.P. PERETTI, «Tous les DRH» Editions d'Organisation 2001

Laroche H, « L'approche cognitive de la stratégie de l'entreprise» Revue Française de Gestion , juin – août 1994.

Lemoigne J.L,» Les epistemologies constructivistes, collection Que sais-je ? Paris, PUF, 1995

Madoui M, «Education permanente et validation des acquis professionnels: Enjeu social, défi éducatif », 2002 ducation permanente n°150.

Michel Lalonde, «Comprendre la société, une introduction aux sciences sociales» 1997 DIDACT SOCIOLOGIE

PRZEWORSKY A et TEUNE H, 1970, The logic of comparative Social Inquiry, NEW YORK : WILLEY

Puel, L'économie au service de l'éthique, Cujas Cerf, 1989.

PETER DRUCKER la grande mutation, vers une nouvelle société «Les éditions d'organisations, PARIS 1970

Thévenet, M. «le plaisir de travailler, favoriser l'implication des personnes ». 2000, Editions d'Organisation.

Thierry, D «20,40,60 ans, dessinons le travail de demain». Editions d'Organisation.

SHUMPETER, JOSEPH A. 1983, «Histoire de l'analyse économique, t.3 : l'âge de la science, PARIS.

WALLISER (BERNARD), « Anticipations, Equilibres et Rationalité économique », PARIS, Calmann - Lévy, 1885 Wacheux f, « Le défi de la fonction RH dans un environnement de création de valeur actionnaire », in les défis du management moderne, Editions Liaisons.
Source Le Quotidien d’Oran Ali Tadjine

Le Pèlerin

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commentaires

salah 31/03/2011 19:51



Ce qui manque aujourd'hui en Algérie c'st bien de concevoir une bonne politique d'industrialisation que Tammar et ses conseillers ne pouvaient pas les concevoir! Comment voules vous qu'ancien
enseignant de l'économie socialiste peut se convertir en expert pour diriger des entreprises vers l'ouverture de capital et l'investisement productif?


Le problème en Algérie est qu'il y'a pas une lisibilité claire sur cette stratégie à faire! 19 milliards de dollars consacré à la mise en oeuvre d'une politique d'investissement pour le public et
trois milliards de dollars pour les entreprises privées partiront en fumée si on ne conçoie pas une véritable stratégie indistrielle dynamique et fiable! Si aujourd'hui en Algérie la manne
financière existe ce qui manque c'est la gestion intelligente! la mauvaise gestion et l'absence de véritables, ou capitaines d'indiustrie nr permet pas une véritable relance! 



alah 31/03/2011 20:28



Salut Salah


Ce que tu dis n'est pas propre à l Algérie....tant que l'on ne libéralisera pas l'industrie ce sera toujours pareil


Mais que veux tu...l'état contrôle tout


Si un dirigeant veut aller faire pipi il dit en référer à l’état


Nous à Airbus, nous avions vocation à produire 365 avions en 1973 lorsque je suis rentré à Airbus ( ensuite on mettait la clé
sous la porte et la société GIE était dissoute)


Et encore l'on riait dans les couloirs parce que l'on pensait ne pas réussir


Et puis nous avons eu quelques capitaines...français il faut le dire et libéraux qui ont pris l'affaire en main...qui n'ont
pas hésité à prendre des risques et en final Airbus est devenu une Société privée


Aujourd’hui nous en somme pas loin de 10 000 avions de plus de 100 laces dont plus de 6000 livrés


J’ai connu les deux périodes la première ou l'état détenait 99% des actions et la période actuelle


Quoi que l'on dise l'initiative privée a du bon


Certes il faut que l'état assure un minimum de contrôle mais un minimum


Un audit de temps en temps et pas plus


D’abord il faut de véroler le système et mettre fin à la corruption


Certes il y aura toujours quelques petits abus...À l'état de veiller au grain


Mais le problème supplémentaire en Algérie c'est que les meilleurs capitaines filent l'étranger ou ils sont accueillis les
bras ouverts


L'Algérie ne doit pas rester recroquevilleR sur elle même


C’est le premier point


Ensuite la dynamique aidant l'industrie tournera


Mais il faudra du temps Inch Allah..


Cordialement,


Henri


 



NOEL BENDA 30/03/2011 15:11



         La reforme des entreprises  publiques algériennes telle que commentée ci-joint s'avère être un cas particulier retiré du tableau de cas
général de reformes des entreprises publiques africaines.


         Le but ultime poursuivi par les initiateurs dedites reformes est bien connu : celui de rendre ses entreprises compétitives sur le marché
concurrentiel actuel.


Ces entreprises présentent pour la plupart d'entre elles ont des structures d'organisations éléphantesques, lourdement bureaucratiques impliquant des coûts de gestion trops grands et lourds à
supporter par les entreprises publiques qui sont en perte continuelle de part de marché, des résultats négatifs successifs, des cash folow négatifs persistants.  La seule voie d'issu reste
la restructuration organisationnelle (reconfiguration) pour les "DEGRAISSER". "LES RECENTRER" en vue de les rendre "SOUPLES" et apptent à s'engager dans la course avec la famille des entreprises
économiques modernes.


LE PERSONNEL  DES CES ENTREPRISES  A VEILLI ET IL N'EST SOUVENT PAS PAYE A TEMPS SURTOUT DANS L'AFRIQUE SUBSAHARIENNE. IL N'EST PLUS AUSSI EFFICACE POUR CONTINUER A COMPTER SUR
LUI.  LE GARDER C'EST FAIRE L'OEUVRE SOCIALE, C'EST VOULOIR  UNE CHOSE ET SON CONTRAIRE A LA FOIS.


LA CREATION DU FONDS DE GARANTIE DE LA REFORME PEUT AIDER A SUPPORTER LE COUT DE LA RESTRUCTURATION CHIRURGICALE QUI S'IMPOSE A L'HEURE QU'IL EST POUR REDRESSER CES ENTREPRISES.


NOEL BENDA  KADYEBU


EXPERT COMPTABLE, CHERCHEUR EN STRATEGIES DES ENTREPRISES


ET  AUDITEUR  INDEPENDANT.


 


 


 


 


                              


        


 


 



Le Pèlerin 30/03/2011 19:39



Bonjour Noël,


Oui mon cher Noël, la majeure partie des entreprises algériennes n’est pas prête à opter pour ce qu est présenté dans cet
article


L'Algérie tiraillée entre divers systèmes et divers intérêts ne sait plus sur quel pied danser


Qui de plus est le peuple gronde pour plus de libertés...Il n'est donc pas prêt à faire plus de sacrifices


Ce qui est ainsi présenté n'est donc pas pour demain


Bien de l'au aura passé sous les ponts de Chlef avant que cela puisse s'appliquer


Nous en reparlerons


Cordialement,


Le Pèlerin